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“比”在日常工作中 ——储运中心扎实做好年终总结评比工作
打印 2019-08-14 00:07:22 字体: [大] [中] [小]
“比”在日常工作中 ——储运中心扎实做好年终总结评比工作

 在储运中心2012年总结评比过程中,洗槽车间,这个只有28名员工的小车间,由于全年“基层建设考核”排名前两位当选为公司级先进车间。车间主任王明会高兴地说:“这种变‘评’为‘比’选先进的方式,调动了全员积极性。” 储运中心把先进评比活动融入日常管理工作中,建立起中心对车间、车间对班组“两级考核体系”,考核结果作为年终评先重要依据,如果没被一票否决项否决,就会成为先进,这使先进“叫得响、立得住”,收到良好效果。车间:攒厚了家底 2012年,随着大乙烯项目全线开工,储运中心产品出厂量增加一倍。围绕整体协调发展,促进管理提升这条主线,储运中心基层建设考核和基层建设现场会双轨并线运行。 基层建设考核每月一次,考核的内容涉及安全生产、基础管理各个方面,由企业文化科做好统计、汇总工作,并将考核结果发布到中心网站。为使考核结果规范合理,他们还根据运行情况,对考核内容逐步进行调整。 基层建设现场会则定期在各基层车间轮流召开,重点放在强化基层车间的“三比”意识上,即:基层管理比标准、现场管理比细节、行为管理比习惯。在直观的横向对比中,各车间都卯足了劲地干。王明会说:“自从有了排名,员工干活不用督促。”2012年,洗槽车间完成了“公司完好泵房”的夙愿,实现了连续安全生产27年。难怪王明会如此开心:“车间的家底是越来越厚了!”班组:鼓舞了士气 如何培育积极向上的团队士气?储运中心把重点放在机制建设上,建立车间对班组月考核机制。 班组考核与基层建设考核一样,只是将考核权下发到车间,考核结果同样每月公布到中心网页上,年终总排名作为评选先进班组的重要依据。对这种选先进的方式,运转车间车务工段长、公司劳模刘兴宝十分拥护。车务工段是一个有着80多名员工的大工段,年吞吐货物达400万吨以上,管理难度与安全职责不言而喻。2012年,在运输量成倍增加而人员不变的情况下,工段人员24小时不间断作业,安全圆满完成全年生产任务。对于这份荣誉,刘兴宝当仁不让,“我们天天在铁路线上作业,能够保证安全生产,靠的,就是一股士气。”炼油销售支部的蜡库班组以微弱优势获得第一名,班长曹庆在悄悄舒一口气后,立即调整工作计划,他们的目标是蝉联冠军。 同时,为强化班组长的荣誉感,储运中心还将班组长的名字附在公布结果上,一些优秀班组长俨然成了班组的形象代言人;为培育书香储运文化氛围,他们为先进班组送去《读者》、《思维与智慧》等刊物。员工:看到了希望 激励员工创先争优的热情,让更多的人看到希望,储运中心以公司“五星员工”评选活动为契机,开展了“储运之星”评选活动。 与劳模评选不同,“储运之星”每月一选,评选活动注重当月发生的具体事件,以事件的影响和贡献作为优先考虑。企业文化科科长广明用这样一句话概括评选条件:“在恰当的时间,特殊的场合,竭尽所能给储运中心带来较大荣誉或做出较大贡献,就有可能成为‘储运之星’。”注重具体事件的表现,使普通员工有了成为先进的可能,每月评选一次,使努力的员工时时感到希望。 2012年,储运中心共评选出24名“储运之星”,其中,既有技术创新方面的先进集体、安全生产方面的先进个人,也有兢兢业业工作,给集体带来荣誉的员工。然后,再从这些人中优中选优,评出两名公司“五星员工”。这些看得见、摸得着的身边人和身边事,让基层员工学有榜样、干有希望。 

2013-01-11 来源: 责任编辑:

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